Generationenwechsel im Bankenvorstand: Vorbereitung entscheidet über Erfolg

Finanzrauschen - Folge 34 - Transkript (Ende kurz)

00:02Intro

Finanzrauschen, der Banking Podcast. Eine Produktion von DG Nexolution.

00:12Ares Abasi

Nachfolge im Vorstand. Ein Thema, das entscheidend ist für die Zukunftsfähigkeit jedes Instituts. Der Generationenwechsel in den Führungsebenen beschäftigt viele Banken. Doch was passiert, wenn die Planung fehlt, die Kompetenzen nicht weitergegeben werden, oder Kultur und Strategie einfach nicht zusammenpassen? Gemeinsam mit Boris Nannt, Vorstandsvorsitzender der Akademie Deutscher Genossenschaften, werfen wir einen Blick auf erfolgreiche Nachfolgeprozesse, häufige Stolperfallen und die Trends, die 2025 die Personalarbeit in der Finanzbranche geprägt haben und 2026 prägen werden.

00:45Ares Abasi

Hallo Boris. Schön, dass ich dich heute hier persönlich bei mir in Wiesbaden begrüßen darf.

00:49Boris Nannt

Hallo Ares, ich freue mich dabei zu sein. Danke für die Möglichkeit.

00:52Ares Abasi

Du bist Vorstandsvorsitzender der ADG und Brigadegeneral des Heeres der Bundeswehr. Auch wenn ich mich sehr für deine Tätigkeit bei der Bundeswehr interessiere, geht es heute um etwas anderes, und zwar um den Generationenwechsel in Führungsebenen. Boris, wo stehen Genossenschaftsbanken hier denn aktuell, und wo würdest du sagen, erkennt man Struktur? Oder wird da eher nach dem Zufallsprinzip gehandelt?

01:15Boris Nannt

Ja, also dass Thema Nachfolgeplanung ein strategisches Thema ist, sieht man, glaube ich, ganz klar. Man muss nur schauen bei irgendwelchen LinkedIn-Posts, die auch von den Banken überall vertreten sind, dass die Menschen, die dort drauf sind, häufig, wenn es Vorstände sind, sehr alt sind. Das kann man auch mit Zahlen untermauern. Jeder vierte Vorstand einer Genossenschaftsbank ist heute über 60. Das heißt also, dass in den nächsten fünf Jahren eigentlich in jeder zweiten Genossenschaftsbank, weil es ja mehrere Vorstände dort sind, ein Wechsel stattfinden muss. Das heißt, es wird sich gerade massiv verändern, also ein richtiger Generationenwechsel, der stattfindet.

01:53Ares Abasi

Du hast es ja jetzt angesprochen. Gerade deswegen, weil Führungskräfte immer älter werden und dieser Generationenwechsel stattfindet, ist jetzt eine systematische Nachfolgeplanung sehr wichtig. Gibt es denn auch Trends und Daten, die zeigen, dass aktuell Handlungsbedarf besteht?

02:07Boris Nannt

Ja, es sind vor allen Dingen die Fakten, die ich jetzt gerade sagte. Also, du siehst es, du spürst es, es ist einfach klar, dass, wie gesagt, jeder vierte über 60 ist. Du hattest ja auch noch das Thema angesprochen Zufallsprinzip, strategisch aufgestellt, also wie gehen Banken das an. Das hat überhaupt nichts mit Größe oder Kleinheit der Einheit zu tun, also wie groß die Bank aufgestellt ist, das hat einfach damit zu tun, ob es als strategisches Thema verstanden ist. Und insofern glaube ich, darf Unternehmensnachfolge auf der Vorstandsebene kein Zufallsprinzip sein, weil natürlich von der Person, die am Kopf ist, und das ist nun mal der Vorstand insgesamt, das ganze Unternehmen geprägt wird. So und insofern ist die Ausrichtung eines Unternehmens einfach abhängig von dem Vorstand, von der Vorstandsbesetzung, und insofern muss es ein strategisches Thema sein. Die Frage ist bloß, ob du es als strategisches Thema auch verstehst.

02:56Ares Abasi

Es gibt ja auch Studien darüber, dass mehr Diversität die Produktivität im Vorstand fördert.

03:01Boris Nannt

Ja und da ist wirklich noch im Genossenschaftsbereich deutlich Nachholbedarf. Also die Anzahl, sag ich mal, wenn man nur Diversität bezieht auf Frau und Mann, dann ist es so, dass gerade so fünf bis sechs Prozent nur Frauen sind. Also deutliche Unterbesetzung. Und dann habe ich nicht die Erwartungshaltung, dass es sein muss irgendwie 50/50, das ist unrealistisch. Aber wenn es nur fünf, sechs Prozent sind, dann ist es ein Thema, wo man systematischer dran gehen muss.

03:26Ares Abasi

Man sieht ja auch gerade bei Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen, dass das ja nur bis zu einer bestimmten Hierarchiestufe greift. Was sagst du denn, was sind typische Fehlerquellen, die Nachfolgeprozessen passieren können?

03:37Boris Nannt

Ich glaube, das sind eigentlich drei große Dinge. Das eine ist das Thema, welche Rolle hat der Aufsichtsrat? Also das ist eben einfach die originärste Aufgabe, da kommen wir vielleicht später nochmal zu, was man genau macht. Das zweite ist so dieses Thema Prinzip Hoffnung. Also man geht rein und sagt "Ja, wir haben ja schon eine interne Besetzung, irgendwie, das wird schon alles klappen und da ist ja jemand und hat vielleicht Potenzial". Da kommt der nächste Faktor Hoffnung dazu: "Die BAFIN wird das schon schnell genehmigen". Die guckt aber sehr, sehr genau. Und das dritte vielleicht noch in dem Thema Hoffnung: "Ja und sonst löst es halt eine Fusion". So, eine Fusion kann nicht der Grund sein, bloß weil man den Vorstand nicht besetzt bekommt. Das ist definitiv nicht die Lösung. Eine Fusion kann ein strategisches Thema sein, weil man sich ganz bewusst anders aufstellen will, aber als Lösung für eine Vorstandsbesetzung definitiv nicht. Und vor allen Dingen, wenn du Themen hast oder Probleme hast, die du vor der Fusion hattest, dann werden nach einer Fusion diese Themen genauso bleiben, wenn du sie nicht anpackst, die werden nur noch größer werden.

04:39Ares Abasi

Du hattest es ja vorhin schon mal angesprochen, aber vielleicht können wir noch mal darüber sprechen, wie kulturelle und politische Dynamiken eine Nachfolgeplanung ausbremsen.

04:49Boris Nannt

Ja, also das ist einmal natürlich das Thema, wie will ich mich damit insgesamt auseinandersetzen? Also, spreche ich nicht drüber, wenn jemand zur Ruhe gesetzt wird, halte ich das irgendwie unter Verschwiegenheit. Die Menschen wissen gar nicht, geht da jetzt vielleicht die Person in zwei Jahren, in drei Jahren, vielleicht auch später. Also eine frühzeitige Befassung. Und das heißt ja auch, dass man loslässt. Weil natürlich jeder, der vielleicht in so einer Position ist, jetzt vielleicht nicht so über die Zukunft sprechen muss, weil er gerade das Jetzt total genießt und jetzt natürlich auch alles machen kann, am Hebel sitzt. Aber definitiv das frühzeitig zu machen, auch frühzeitig Klarheit zu haben: Muss ich vielleicht intern gucken, muss ich hier extern gucken, also wie ist die Zusammensetzung? Aber auch politisch natürlich, dass ich genau schaue, okay, was brauche ich, was will ich? Und am Ende darf es ja nur um Inhalt gehen, also, was ist die richtige Teambesetzung? Und vor allen Dingen: Das Team muss ja auch heterogen sein. Also, einen Vorstand zu besetzen, der total homogen ist - und dann hast du vielleicht nicht nur zwei Vorstände, sondern hast vier Vorstände, fünf Vorstände - das wird nicht zum Erfolg führen.

05:48Ares Abasi

Hast du denn ein Best Practice-Beispiel für uns, wo eine Vorstandsübergabe besonders gut funktioniert hat und welche Faktoren da auch den Ausschlag gegeben haben?

05:58Boris Nannt

Ja, ich glaube, da gibt es eigentlich viele positive Beispiele, weil das ist ja ein Regelfall, das ist ja auch Routine. Also wir müssen ja nicht so sagen, es ist jetzt was ganz Neues, was da ist. Es ist gerade eine große Dimension, aufgrund, wie gesagt, des Alters von vielen Vorständen. Ich glaube, das eine, was ganz entscheidend ist, dass man sich frühzeitig um die Planung kümmert, das ist ein absoluter Erfolgsfaktor. Und frühzeitig heißt aus meiner Sicht nicht erst ein Jahr vorher, sondern dass du schon drei Jahre vorher - das klingt für einen oder anderen vielleicht lang - aber schon drei Jahre vorher dir Gedanken machst, okay, wie wollen wir das jetzt nachbesetzen? Weil es kann ja auch sogar sein, dass ein Vorstand ausscheidet und der gar nicht nachbesetzt wird, weil du vielleicht durch andere Zustände vielleicht einen größeren Vorstand hattest, aber dass du drei Jahre vorher schon anfängst, okay, wie wollen wir das besetzen, mit welchem Partner, in Sinne von Personalbesetzung, wollen wir zusammenarbeiten? Also, es gibt ja viele Personaldienstleister, die sich darauf spezialisiert haben und da auch in diesen Prozessen unterstützen, aber auch genauso natürlich immer die Augen aufzuhaben, was habe ich an eigenen Talenten, die bei mir schlummern. So und das, glaube ich, ist ganz, ganz entscheidend. Und das Stichwort "fit and proper" kennen alle, sage ich mal, die dort in Sinne von Aufsichtsrecht, also in der Governance dann auch mit drin sind. Und die BAFIN prüft halt Vorstände sehr, sehr streng. Und gerade fehlende Qualifikation, zum Beispiel im Kreditgeschäft, im Risikomanagement, führen halt dazu, dass es zur Ablehnung kommen kann. Also insofern frühzeitig die Menschen aufbauen. Das ist ja auch eine Rolle, die wir als ADG haben. Wir haben ja viele Programme, wo wirklich auch strategisch schon von vielen Häusern das angegangen wird und gesagt wird, okay, wen muss ich jetzt in diese Position reinführen?

07:38Ares Abasi

Und in diesem Zusammenhang: Wie funktioniert denn guter Wissenstransfer zwischen alten und neuen Führungsgenerationen, und wann macht es Sinn, als neuer Vorstand auch neue Ideen reinzubringen?

07:49Boris Nannt

Ja, also erst mal fängt das damit an, dass der alte Vorstand bereit ist, loszulassen und nicht meint, bis zum letzten Tag habe ich jetzt alles in der Hand und bin nicht bereit, für meinen Nachfolger die Nachfolge unheimlich einfach zu machen. Das ist glaube ich das Entscheidende. Und darum glaube ich auch übrigens nicht, dass man zu lange Übergangszeiträume schaffen sollte. Du fängst früh an mit der Planung, das heißt aber nicht, dass du jetzt irgendwie ein halbes Jahr, ein dreiviertel Jahr parallel miteinander läufst. Das ist unheimlich schwierig, weil auch für die neue Führungskraft, also den neuen Vorstand, beginnen halt hier 100 Tage dann, wenn er nominiert ist und in der Rolle ist. Das heißt, auch wenn er dann vielleicht im Beifahrerstuhl noch sitzt, weil er dann den alten Vorstand begleitet, kann er sich natürlich nicht so auswirken. Also das heißt, ich selbst bin immer ein Fan von kurzen Übergangszeiträumen. Jetzt bin ich auch sehr mit meiner militärischen Welt geprägt, also sind es eher so die zwei Wochen - kann auch ein bisschen länger sein - aber ich glaube nicht an dieses halbe Jahr, wo du eben noch so parallel losst. Du kannst natürlich frühzeitig auch in Rollen schon reinkommen, wo du halt mehr Verantwortung übernimmst, dass du Teilverantwortung übernimmst. Und das ist für mich das Entscheidende: dass du nicht ein Mitläufer bist, sondern dass du schon an Teilaufgaben lernen kannst, an Teilaufgaben gestalten kannst, die dann auch, sag ich mal, ganz gut laufen. Und als Neuer, sag ich mal, gibt es immer für mich so die drei Maximen. Das ist das Thema maximale Vorbereitung, maximale Geschwindigkeit, und maximale Präsenz. So, das heißt also, die Vorbereitung beginnt schon deutlich, bevor du dann wirklich in der Aufgabe bist und dort dir alle Informationen zu holen, die du brauchst, aber auch dann von dem bisherigen Inhaber der Aufgabe quasi auch zu lernen, auch Dinge zu übernehmen. Schnell echt Fahrt aufnehmen, also jetzt zu sagen, okay, jetzt schaue ich mir erst alles an und dann gehe ich so langsam rein, wird auch nicht klappen, weil du bist ab dem ersten Tag sichtbar, und wirst auch so wahrgenommen. Und das Thema maximale Präsenz: Die Menschen müssen spüren, dass da Neuer da ist, dass du dich auch zeigst. Also nur im Büro zu sein und jetzt sagen, jetzt mach ich im Büro alles fertig, mach da meine Unterlagen, mach da meine Gespräche, wird nicht reichen, die Menschen müssen es spühren. Und das ist eigentlich quasi das alte und neue, also das ist ein Miteinander von loslassen und neu fassen. So, und das muss einfach gut klappen.

09:56Ares Abasi

Hat das denn bei dir gut funktioniert, als du Vorstand wurdest?

09:59Boris Nannt

Also, bei mir hat das super funktioniert. Im November quasi durch die Vertragsunerzeichnung gehabt, bin zum April gestartet und hatte dann wirklich…

10:07Ares Abasi

April '25 jetzt, oder?

10:08Boris Nannt

Nein , also ich bin gestartet April '23…

10:11Ares Abasi

Ach, April `23.

10:12Boris Nannt

… also ich bin jetzt fast drei Jahre in der Rolle, und hatte dann wirklich vier Monate Zeit, für mich meine Vorbereitung zu machen. Ich habe selbst sogar für mich, im Sinne von maximaler Vorbereitung, 42 Gespräche vorher geführt mit Menschen außerhalb der ADG, um mich bestmöglich vorzubereiten, also um so ne Außenperspektive zu haben. Und mit dem Ergebnis dieser 42 Gespräche habe ich einen One-Pager gemacht und habe gesagt, so und so sieht euch die ADG von außen, und daran arbeiten wir jetzt. Also das war mein zweiter Arbeitstag bei der ADG, wo ich meinen Führungskräften diesen One-Pager gegeben habe. Und dann hatte ich wirklich eine super Übergabe, die sehr kurz war, am Ende war es eine Woche. Aber ich sag mal, egal wie eine Übergabe auch ist, sobald der alte, die alte weg ist, kommt eh die erste Frage. Also das heißt, eine längere Übergabe macht es nicht besser. Und insofern war ich zufrieden, habe vor allen Dingen ein super Onboarding durch mein Team gehabt, und insofern konnte ich auch in den ersten 100 Tagen unheimlich viel Kraft entfalten. Also das war aus meiner Sicht super vorbereitet ,und die 3 Maximen haben mich eigentlich da auch zum Erfolg geführt und insofern, glaube ich, haben wir auch sehr schnell Kraft entfaltet im gesamten Team.

11:14Ares Abasi

Wen fragst du denn dann, wenn du selber die oberste Instanz in einem Unternehmen bist?

11:18Boris Nannt

Da muss ich natürlich mein Team fragen. Ich bin einer, der immer ganz, ganz viele Fragen stellt. Ich habe ja bei der Bundeswehr vorher so alle zwei bis drei Jahre Wechsel gehabt, weil das normal ist mit der Aufgabe dort, und ich bin einer, der am meisten Fragen stellt. Das überfordert manchmal die Menschen - das weiß ich, gerade am Anfang - weil sie meinen, das sind Hinterfragens-Fragen. Aber real sind es Wissensfragen, also, man muss es ja verstehen und ich sag mal, je mehr du lernst und je mehr du auch dann verstehst, wie vielleicht eine Kultur ist, umso eher kannst du dich auch anpassen. Und Kultur, glaube ich, ist eben der Schlüssel zum Erfolg. Wenn du es schaffst, eine positive Unternehmenskultur zu schaffen, in der Wirksamkeit sehr, sehr hoch ist, in der wirklich Power und Leidenschaft drin ist, dann wird das Unternehmen erfolgreich sein. Also ich habe am Anfang, als ich neu war, auf der Bankwirtschaftlichen Tagung vor 1000 Führungskräften gleich einen Satz gesagt: Ein Unternehmen scheitert nicht aufgrund der Fachlichkeit, ein Unternehmen scheitert aufgrund der Führung. So, und daran glaube ich total. Also insofern ist es eben auch nicht das Thema des Fachwissens - natürlich brauchst du gewisse Grundbasis und natürlich auch, wenn du ein Vorstand einer Bank bist, brauchst du auch eine gewisse Fähigkeit auf dem Bereich des Risikomanagements und so weiter - aber das Entscheidende ist deine Haltung. Wie gehst du rein? Wie kriegst du ein Miteinander und vor allen Dingen auch, wie funktionierst du als Vorstandsteam? Und ich begleite ja selbst auch viele Vorstände im Sinne von Coaching, begleite Vorstandsteams auch mal im Sinne von Sparring, auch von Mediation. Auch das kommt ja mal vor und das ist überhaupt nichts, finde ich, nichts schlimmes, weil da, wo Menschen miteinander arbeiten, können natürlich auch unterschiedliche Perspektiven sein. Und das Entscheidende ist ja nur, wie du die gemeinsam besprichst. Wenn du dazu vielleicht sogar mal einen Moderator brauchst und das mache ich manchmal auch, dann mache ich das gerne und kann da auch unterstützen. Also insofern menschelt es auf Vorstandsebene genauso wie auf Mitarbeiter-Ebene, das ist völlig in Ordnung. Aber sich wirklich mit der Aufgabe auseinanderzusetzen und auch zu verstehen, dass deine Bedeutung jetzt nicht die Person selbst ist, sondern die Bedeutung kommt aufgrund der Aufgabe. Und insofern musst du die Aufgabe anpacken und lösen.

13:21Ares Abasi

Es gab ja die BVR-Handlungsimpulse 2025. Dazu gehören Kundenmarktrelevanz, Veränderungsfähigkeit, Nachhaltigkeit sowie Rentabilität und Stabilität. Welche davon, würdest du sagen, sind besonders relevant für eine erfolgreiche Nachfolgeplanung?

13:37Boris Nannt

Also, relevant ist natürlich alles. Das Thema Personal ist aus meiner Sicht das herausragende Thema schlechthin. Also, selbst, wenn du im Bereich von Digitalisierung die Hausaufgaben nicht sofort machst, dann hast du vielleicht mal ein halbes Jahr Verzug. Wenn du aber im Bereich von Personal nicht deine Hausaufgaben machst, dann wirst du am Ende ein Unternehmen haben, das vielleicht gar kein Personal mehr hat oder wenig Personal. Insofern musst du sich damit befassen. Und das ist mehr als nur Personalbesetzung, also Recruiting, sondern es ist wieder vor allen Dingen auch das Thema Kultur, Kultur, Kultur. Wie schaffen wir das? Das ist ja auch der Punkt, warum wir in wirklich vielen Projekten Unternehmen aus der Genossenschaftlichen Finanzgruppe auch begleiten, auch in-house, wo wir Führungskräftekonferenzen machen, Führungswerkstätten, Begleitung von Führungsleitbildern, die wir gemeinsam entwickeln. Und ich glaube, das lohnt sich. Manchmal tut man sich so schwer und sagt, das ist ja gar nicht messbar, also was ist das jetzt für ein Invest? Das ist wie beim Marketing. Da kann man ja auch nicht mal sagen, führt das Marketing, das Budget jetzt zu dem Erfolg, das kannst du, zumindest nicht genau auf den Heller und Pfennig oder auf den Cent, ausrechnen. Aber genauso ist es eben auch bei Kulturarbeit, du mußt es halt machen. Und manchmal höre ich von Führungskräften das Thema, wann hört endlich mal das Thema Führung auf, und sorry, da muss ich aber sagen, es hört nie auf. Und auch ich lerne jeden Tag echt dazu und habe, glaube ich, viel Erfahrung, die ich einbringe, aber ich habe immer Tage wieder, die ich erlebe, wo es einfach anders läuft. Also insofern ist Personal schlechthin, aus meiner Sicht, mit Kultur, das Thema.

15:06Ares Abasi

Du hattest ja auch noch das Stichwort Digitalisierung genannt. Denkst du, dass KI künftig auch im Auswahlprozess eine Rolle spielen wird?

15:14Boris Nannt

So in einer Art Vorsortierung glaube ich schon, am Ende wird es der Mensch sein, der entscheidet, weil der Mensch quasi der Verantwortliche ist für dieses Miteinander. Aber ich glaube schon, dass gerade bei der Talentsuche du natürlich das super auswerten kannst. Ich meine, das mache ich ja genauso. Also ich bin ja auch einer, der auf LinkedIn präsent ist, der sehr stark vernetzt ist und auch immer wieder guckt, OK, was ist da? Und wenn du es dann eben auch schaffst, sage ich mal, dort KI einzusetzen, wo es sinnvoll ist, dann auf jeden Fall. Also es wird eine Mischung sein. KI spielt eine Rolle, aber es wird nicht so sein, dass du jetzt sagst, meine KI, jetzt übernimmst du das komplett und wir brauchen irgendwie nicht mehr das menschliche Auge dazu.

15:52Ares Abasi

Kannst du vielleicht Aufsichtsräten und HR-Verantwortlichen einen Ratschlag geben und wenn ja, wie würde er den lauten?

16:02Boris Nannt

Ja, also befasst euch erst mal mit dem Thema Vorstandswechsel. Das ist aus meiner Sicht, mal ganz platt gesagt, keine Raketenwissenschaft, also auch mal ganz deutlich gesagt, das ist einfach ein strukturiertes Abarbeiten. Und der Aufsichtsrat ist der Architekt für den Vorstandswechsel. Also er muss frühzeitig im Spiel sein. Und da erlebe ich schon, dass die Rolle unterschiedlich wahrgenommen wird. Also manchmal so nach dem Prinzip, ja, das macht schon aus der bisherige Vorstand und sucht dann den Kollegen und ich bin dann nur der Schiedsrichter, der entscheidet ja oder nein. Das ist es nicht, sondern das ist eine absolut strategische Entscheidung, und ureigenste Aufgabe des Aufsichtsrates. Ich habe da jetzt in Vorbereitung unseres Gesprächs nochmal so eine Statistik gelesen: Jeder Zweite aus dem Aufsichtsrat fühlt sich auf diese Aufgabe nicht gut vorbereitet. Also insofern, wenn das so ist - das ist ja nicht nur eine Bringschuld, sondern auch eine Hohlschuld - dann setze dich damit auseinander, und auch wir bieten das ja an, zu sagen, OK, dann setzen wir uns mal zusammen, machen genau dieses Thema. Und damit ist es das quasi auch. Also meine Empfehlung ist: Packt es frühzeitig an, schaut nicht einfach nur, dass irgendwie Lücken auf einen zukommen, also es muss aktiv behandelt werden, das Thema. Und wenn man Talente hat: frühzeitig fördern. Damit schaffst du ein Unternehmen, wo, glaube ich, insgesamt eine hohe Power drin ist.

17:15Ares Abasi

Was sollten denn potenzielle Nachfolgerinnen und Nachfolger heute schon tun, um bereit zu sein?

17:20Boris Nannt

Ja, vor allen Dingen ist es eine Frage von Qualifizierung, das muss man einfach so sagen. Das sage ich nicht, weil ich jetzt Chef der ADG bin, sondern ich glaube, ich selbst - wenn ich in meine Perspektive zurückschaue - bin so erfolgreich gewesen, bin also General gewesen bei der Bundeswehr, jetzt auf der Vorstandsebene in der Wirtschaft, weil ich unheimlich viel mir angeeignet habe auf Seminaren, auf Lehrgängen, auch Qualifizierung. So, und ich glaube, wenn du nichts vorweisen kannst, dann kommst du überhaupt gar nicht in so eine Vorausfall rein. Das heißt also, das Erste ist: sorge dafür, dass du selbst gewisse Qualifizierungsbausteine hast. Und das zweite Thema: vernetzt euch. Und dieses Thema Vernetzen heißt auch aktiv vernetzen. Das reicht jetzt nicht, einen LinkedIn-Kontakt zu haben, der bringt dir erst mal überhaupt gar nichts. Das Entscheidende ist, sich aktiv zu vernetzen, um daraus vielleicht auch zu lernen, weil es ja nicht den Weg gibt. Zu glauben, das ist jetzt der Master-Weg, der mich zum Vorstand führt, das ist absurd. Aber von vielen Führungspersönlichkeiten zu lernen, was sind vielleicht wesentliche Teile gewesen. Und das sind für mich die beiden Punkte: Qualifikation und das Thema Vernetzung. So, und insofern, glaube ich, kannst du damit nicht früh genug anfangen. Ich mußte es auch erst lernen, habe erst, glaube ich, mit Mitte 30 so richtig gut Fahrt aufgenommen - gerade auch so das Thema Vernetzung. Aber es hilft halt total und du lernst einfach ganz viel. Und das ist ja auch vielleicht alles unter dem Gesichtspunkt, die Neugier sich zu bewahren.

18:36Ares Abasi

Cool! Vielen Dank, Boris, dass du heute da warst, und dann bis zum nächsten Mal.

18:41Boris Nannt

Ja, ich freue mich und wünsche dann allen ein gutes, erfolgreiches 2026.